Bijna iedere loonslaaf kan het beamen: het gros van de managers deugt niet. Niet dat het vroeger veel anders was, maar toen heette de manager nog gewoon chef. En de chef was iemand die, hoewel misschien ook een etter, in ieder geval de klappen van de zweep in praktijk kende en zich meestal vanaf de werkvloer had opgewerkt.


(Voormalig CEO Nina Brink, de zweep erover)

Tegenwoordig kennen de meeste managers de werkvloer niet. Met een diploma bedrijfskunde in de achterzak wanen ze zich een heuse godheid met een leaseauto als bevestiging daarvan. In de ogen van de lagere echelons lijkt de voornaamste taak van de managers te bestaan uit het frustreren van hun ondergeschikten. Managers zien dat anders; zij vervangen het woord frustreren door ‘motiveren’ of ‘inspireren’. Er tegenin gaan heeft geen zin. De mythe van de manager als winstgevende motivator is door veel directies tot absolute waarheid verheven. Het is tijd om de ogen te openen

In onze overgereguleerde samenleving heeft bijna iedereen wel eens een situatie meegemaakt waarbij een beambte, werkgever of bureaucraat de verkregen macht heeft misbruikt. In een jungle waar de lianen vervangen werden door netwerkkabels zitten veel gevaarlijke parasieten. Wat bezielt iemand om uit hoofde van zijn of haar functie of maatschappelijke status anderen te misbruiken of te schofferen? Zijn het allemaal geperverteerde onderdrukte geesten of schuilt in ieder van ons een moderne beul die stiekem wacht totdat er met het bijltje gehakt kan worden? Laten we de moderne manager eens centraal stellen en zien wat er gebeurt. Om een beetje in de stemming te komen beginnen we met paar artikeltjes.


"Managers worden overgewaardeerd"

De manager in Nederland wordt overgewaardeerd. De mensen die meer uitvoerend werk verrichten, zouden een hoger salaris moeten krijgen, zegt de Amsterdamse hoogleraar Arbeidsverhoudingen Paul de Beer. Hij deed zijn uitspraken in de krant Trouw waarbij hij ook pleit bracht voor een andere beloningsstructuur.
"Managers zijn eigenlijk niet meer dan dienstverleners aan de mensen die het echte werk uitvoeren", zegt De Beer. De hoogleraar reageert op plannen van werkgevers en vakbonden voor meer variatie in salarissen. "Een organisatie managen kan iedereen. Neem het onderwijs, daarin kun je alleen opklimmen als leidinggevende. Maar wat echt moeilijk is, lesgeven en kennis overdragen, wordt minder gewaardeerd."
Manager is volgens de econoom niet eens een echt beroep. "In veel organisaties en bedrijven geldt: hoe meer je vergadert en hoe meer nota's je schrijft, des te hoger word je gewaardeerd. De manager, ook de slechte, verdient daardoor meer dan de goede professional. De Beer vraagt zich af of dit beloningsverschil wel marktconform is. "Door de groeiende schaarste zijn juist meer leerkrachten voor de klas en handen aan het bed nodig."
Door een andere benadering zouden volgens de hoogleraar meer vrouwen in leidinggevende posities komen, hoewel zo'n 'revolutie' nog lang kan duren. "Maar we moeten die discussie voeren, gezien de veranderingen op de arbeidsmarkt. Er is iets scheef in de verhoudingen."
Aldus een bericht uit het HLN

De boodschappen van hoogleraar Arbeidsverhoudingen Paul de Beer zijn ondubbelzinnig duidelijk. Opvallend genoeg staat de Beer  niet alleen in zijn visie. Er zijn meer hoogleraren die kritisch naar de rol van de moderne manager kijken.

"Managers zijn schadelijk voor productiviteit."

"de toewijding van werknemers neemt af zodra managers zich te veel met de werkvloer gaan bemoeien. Dat is schadelijk voor de arbeidsproductiviteit en de technologische vooruitgang van ons land", aldus de hoogleraar Alfred Kleinknecht van de TU Delft. Kleinknecht deed samen met twee andere hoogleraren onderzoek naar de verhoudingen tussen management en productiviteitsgroei in diverse landen waaronder Nederland.

Werknemers kunnen volgens Kleinknecht door de toenemende managersbureaucratie steeds minder deelnemen in de ondernemingsbeslissingen. "Bovendien voelen werknemers zich door de inkomensongelijkheid niet rechtvaardig behandeld waardoor arbeidsvreugde en betrokkenheid daalt. En dat is schadelijk voor de productiviteit". Kleinknecht en de zijnen signaleerde een duidelijke afname van productiviteit in landen en bedrijven waar relatief veel managers werkzaam zijn.
Het is duidelijk dat er iets heel erg mis is op de werkvloer en dat gaat ten koste van de omzet.


Er zijn echter maar weinig bedrijven die kostenstijgingen of verlies van marktaandelen bij zichzelf zoeken.  Meestal reageren bedrijven in die situaties door of nog meer of andere managers aan te nemen. Wat kost het?

"Meer dan een derde aan arbeidsuren gaat verloren"

10 juli 2006 - Meer dan 36 procent van de arbeidstijd bij Britse bedrijven wordt verspild. Dat kost de economie in totaal ongeveer 110 miljard euro. Grote boosdoeners: slechte communicatie, slecht management en slechte planning. Alleen in Azië gaat nog meer arbeidstijd verloren, maar daar wordt de achterstand snel ingelopen. Dit blijkt uit onderzoek door Proudfoot Consulting naar arbeidsproductiviteit in de G7-landen.


Wederom valt de term ‘slecht management’. Lezers van dit stuk die misschien zelf manager zijn zullen roepen dat de berichtgeving ‘’eenzijdig’ is of ‘tendentieus’.  Maar wat vinden managers eigenlijk zelf van hun functioneren?

"Managers luisteren niet, leiden niet en hebben geen visie. Vinden ze zelf".
 
19 juni 2006 - De leiders van nu communiceren en luisteren niet goed. Er wordt of teveel of juist te weinig leiding gegeven, aangestuurd en gedelegeerd. Sommige leiders ontbreekt het zelfs volledig aan leidinggevende capaciteiten en niet zelden kan de hoogste baas niet eens rekenen. Deze opmerkelijke uitspraken komen uit onverwachte hoek: het is de mening van leiders, directeuren en managers zelf. Dat valt op te maken uit onderzoek door de Ken Blanchard Group waarvoor 1.400 directeuren en managers werden ondervraagd.
Bovenaan in de top vijf van punten waarop managers falen in de samenwerking met anderen, staat het niet geven van goede feedback (genoemd door niet minder dan 82 procent van de ondervraagden). Meer dan driekwart is, volgens de respondenten, niet in staat zijn manier van leiding geven aan te passen aan het individu, de taak of de situatie en een even hoog percentage (76 procent) vindt dat het managers vaak ontbreekt aan duidelijke visie en doelstellingen. Bijna zes van de tien klaagt dat leidinggevenden hun personeel niet weten te trainen en te ontwikkelen.

Slecht management

Uit dit onderzoek lijkt dus naar voren te komen dat veel managers niet eens beschikken over de meest basale, essentiële vaardigheden die nodig zijn om een goede leider te zijn. En dat terwijl een organisatie staat of valt met goed of slecht leiderschap. Slecht management kan uiteindelijk leiden tot stagnerende bedrijfsresultaten, snel wisselende managementteams en een lage klantentrouw.

Een andere kant van het verhaal is perceptie.  Hoe ziet een manager zichzelf en hoe denken werknemers over managers?

"De mythe van de motivator & inspirator".

Het beeld dat leidinggevenden van zichzelf hebben komt niet overeen met dat van hun medewerkers, aldus onderzoeksbureau ISS. Zo denken leidinggevenden een bron van inspiratie en motivatie te zijn en ze menen goed naar de werknemers te luisteren. De werknemers echter signaleren bij hun leidinggevenden slechts een “schrijnend gebrek aan belangstelling”. De mening van managers dat ze goede ‘inspirators’ en ‘motivators’ zijn wordt niet door de werknemer gedeeld.  Het onderzoek van ISS staat niet alleen, ook de Change Factory van Berenschot onderzocht hoe groot het gat tussen de baas en de werknemers nou precies is.

Managers zien zichzelf graag als coach, het lager personeel denkt daar heel anders over. Volgens de uitkomsten van Change Factory denken de managers te positief over hun eigen rol. Voor onderschikten is het duidelijk; ‘de baas is gewoon een rotzak’. Wie heeft gelijk in een wereld waarin het niet raadzaam is om de hand die voedert te bijten?

Er is een categorie managers die (hoe kan het ook anders) de uitkomsten van dergelijke onderzoeken van tafel vegen met het argument dat de werknemers gewoon jaloers of nooit tevreden zijn. Maar is het wel zo eenvoudig? Even wat cijfertjes.

Uit een onderzoek gepubliceerd in het zakelijk magazine InfoRegio van september 2005 blijkt dat 60% van de Nederlandse werknemers wel eens van baan is veranderd door toedoen van wat deze werknemers als ‘slecht management’ omschrijven.

Op de carrièresite Monsterboard werden 1700 mensen ondervraagd. Op de vraag “Wat stoort jou aan je baan?” kwam het volgende naar voren:

49% - Slecht management
22% - Het gevoel dat ik in mijn carrière word belemmerd
20% - Dat mijn werk ondergewaardeerd wordt
9% - De zware werkdruk

Maar ook in het ziekteverzuim is de reden 'slecht management' geen onbekende.
Ziekteverzuim, met als oorzaak slecht management, kost de BV Nederland dagelijks 6 miljoen euro. Tenminste volgens PW Intermediair, die een uitgebreid onderzoek naar het fenomeen deed. De zes miljoen euro verlies komt hoofdzakelijk door stress bij werknemers. PW Intermediair wist te melden dat de stress veroorzaakt wordt door werkdruk en slechte planning. Maar de grootste boosdoener is het management aldus de uitkomst van het onderzoek.

In de ons omringende landen is het al niet beter. Zo is slechts 12 procent van de Duitse werknemers tevreden met zijn/haar baan. Ruim 70 procent voert zijn werk strikt volgens voorschrift uit en 18 procent heeft innerlijk eigenlijk al ontslag genomen. Dit zijn de resultaten van een representatief opinieonderzoek uitgevoerd door bedrijfsadviesbureau Gallup in Potsdam (2204), dat in Duitsland werd gepresenteerd.

Door het gebrek aan betrokkenheid bij het werk zouden werknemers vaker ziek zijn en produceren ze minder. Zo veroorzaken ze per jaar een economisch verlies van 247 tot 260 miljard euro. In de Verenigde Staten geeft slechts 30 procent van de werknemers aan zich betrokken te voelen bij zijn werk. Daarna volgen Canada (24 procent), Israël (20 procent) en Australië (18 procent). In Singapore (4 procent), Frankrijk (6 procent) en Japan (9 procent) zijn de werknemers nog minder enthousiast dan in Duitsland. Aldus het onderzoek van Gallup.


( goed onderzocht maar niets mee gedaan )

Psychopaten.

Recente onderzoeken, zoals hieronder, hebben uitgewezen dat de meeste psychopaten geen gewelddadige moordenaars zijn zoals vaak wordt aangenomen. De meeste hebben een heel normale job. Sommigen bevinden zich in hun bedrijf zelfs aan de top van de carrièreladder. Hun charisma en ambitie worden soms ten onrechte gezien als signalen van professioneel succes in plaats van symptomen van één of andere psychopathie. Even weer een publicatie:

25/08/2004 STOCKHOLM - Is uw baas een charmante, goed opgeleide, beleefde en prestatiegerichte leider? Indien het antwoord op die vraag ja is, dan is hij wellicht een psychopaat. Dat zegt althans een hoog gezagscollege van psychologen in Stockholm. Recente onderzoeken hebben aangewezen dat de meeste psychopaten geen gewelddadige moordenaars zijn zoals wel vaak wordt aangenomen. De meesten hebben een heel normale job. Sommigen bevinden zich in hun bedrijf zelfs aan de top van de ladder. Hun charisma en ambitie worden soms ten onrechte gezien als signalen van professioneel succes in plaats van symptomen van één of andere psychopathie, zo melden de psychologen tijdens het Euroscience Open Forum van Stockholm.

,,Psychopaten zijn vaak charmant en hebben een hoge eigendunk. Bovendien houden ze van geld, macht en seks. Ze beschikken ook over een groot talent om zich uit te drukken en het is voor hen kinderspel om mensen te manipuleren met enkele goedgevonden verhaaltjes'', vertelt een van de psychologen. Tijdens de komende jaren zal het aantal actieve psychopaten in bedrijven zonder twijfel nog toenemen, aangezien ze het best gedijen in de dynamische organisaties van onze hedendaagse samenleving.

Uit het onderzoek blijkt verder dat een typische psychopaat doorgaans geen teken van schuldgevoel vertoont. ,,Een psychopaat heeft er geen enkel probleem mee om bijvoorbeeld een fabriek te sluiten en al de werknemers op straat te zetten'', luidt het. Aldus het bericht.

Dit verhaal staat niet op zichzelf en is zeker niet nieuw, in 2001 had Jeroen van Bergeijk voor de VPRO al een zeer interessant interview met dr. Paul Babiak over de 'industrial psychopath’. Op de vraag waar we de psychopaten in het bedrijfsleven tegen kunnen komen antwoorden Babiak;

“Je vindt ze eigenlijk overal. In de afgelopen 12 jaar dat ik onderzoek heb verricht naar psychopaten binnen bedrijven, ben ik ze tegengekomen in de medische wereld, bij personeelsafdelingen, in verkoopfuncties en op onderzoeksafdelingen. Opvallend is dat je ze vaak aantreft in de aandelensector. Een collega heeft onderzoek gedaan naar de aandelenmarkt van Vancouver in Canada en daar bleek een fiks aantal psychopaten rond te lopen. Psychopaten zul je niet zo snel aantreffen in bureaucratische ondernemingen en instellingen. Psychopaten hebben voortdurend nieuwe stimulansen nodig en die vind je daar niet. Bovendien is er teveel orde en regelmaat, teveel controle in een bureaucratie. Psychopaten floreren in chaos. Dus vooral ondernemingen waar veel verloop in het personeel zit en waar de regels niet vast liggen zijn ideale doelen voor psychopaten”.

Aldus Babiak. Het hele interview kunt u hier nog eens rustig na lezen. Los van de onderzoeken hieronder even een praktijkvoorbeeld van een psychopaat aan het werk.

Ontspoorde directeur zet boel op rails

6 augustus 2005 - Coke snuiven op het werk, een denigrerende behandeling van vrouwen en gerotzooi met de boekhouding. Voormalig directeur marketingcommunicatie van ING Bank flikte het en kwam er met een standje vanaf. Enkele collega's kaartten de zaak aan, maar ze trokken aan het kortste eind. Zij zitten nu ziek thuis, zijn verzocht te vertrekken of zijn vrijwillig opgestapt. 'De sfeer is totaal verziekt. Ook de interne rechercheurs van ING die het onderzoek hebben uitgevoerd begrepen niet dat de aangeklaagde directeur er simpelweg met een standje vanaf kwam. Zij noemen het klassenjustitie', vertelt een van de klokkenluiders anoniem in De Telegraaf.

De voormalige directeur 'stal' geld bij reclamebureaus om zijn eigen budget veilig te stellen. Vervolgens dienden die bureaus neprekeningen in. Creatief zakendoen noemt men het in de leidinggevende kringen. 'Het is valsheid in geschrifte en bepaald niet volgens de business principles', aldus de klokkenluider.

De voormalige directeur zou ook regelmatig onder invloed van cocaïne op de werkvloer zijn verschenen. 'De snelle wisselingen van stemming, enorme woedeaanvallen, je kunt het gewoon aan hem zien. Zelf heeft hij overigens gezegd dat hij er niet vies van is.'

Tenslotte zou hij vrouwelijke ondergeschikten hebben geïntimideerd. 'Je slikt de pil maar', zou hij tegen collega's hebben geroepen. 'Door zijn opmerkingen waren veel collega's bang om te melden dat ze in verwachting waren. Wat voor een vrouw het mooiste moment in het leven kan zijn wist de voormalige directeur op een sadistische manier te verpesten. Zelfs een collega die nog maar net een miskraam achter de rug had, kreeg van hem te horen dat ze niet zwanger mocht worden. ING heeft de zaak met betrokken directeur weten te schikken.

(Op persoonlijk verzoek van de manager in kwestie zijn naam en toenaam uit de berichten gehaald, FB)

Natuurlijk maakt één berichtje nog geen punt. En je zou kunnen denken dat de zaak van de voormalige directeur een onfortuinlijk incident is. Helaas is dat niet het geval. Onderzoeken wijzen uit dat er een heleboel van dergelijke lieden zijn. Misschien hanteren ze andere methodieken maar het effect is uiteindelijk hetzelfde. Zelf zijn de managers zich van de prins geen kwaad bewust, zij doen immers toch juist alles voor hun personeel?
Het ironische is dat iedereen wel praktijkvoorbeelden kan oplepelen over slechte managers. Ook directies en raden van bestuur weten dat. Toch blijven klassiek hiërarchische bedrijfstructuren gehandhaafd. Waarom eigenlijk?

Prof.dr. Snijder wist aan te tonen dat ervaren managers slechtere beslissingen nemen dan eerstejaarsstudenten.

Mensen hebben ten onrechte groot vertrouwen in managers, artsen en andere beslissers, stelt Snijder in zijn onderzoek. De hoogleraar sociologie en innovatie aan de Technische Universiteit Eindhoven meent verder dat de beste beslissingen worden genomen door een objectieve taxatie van informatie uit veel bronnen en het vergelijken met voorgaande soortgelijke situaties. Die klus is de computer op het lijf is geschreven. Die kan dat vaak veel beter dan mensen en zou bij managementbeslissingen een veel grotere rol moeten krijgen, aldus Snijder.

Op basis van het onderzoek van Snijder en de slechte rapportcijfers voor de managers in het algemeen zou je verwachten dat bedrijven zich meer zouden toeleggen op andere bedrijfsstructuren. Kennelijk verwarren ook de directies en raden van bestuur de kunst van managen met een kunde.

Maar wat zou er gebeuren als een bedrijf voor een compleet andere aanpak zou kiezen? Klik hier voor een humoristisch filmpje waarin een American Footballspeler de rol van manager vervult.


( Microsoft CEO Ballmer toont ware managers gezicht.. klik hier voor filmpje )

Classificatie der slechte managers.

Als u werkzaam bent binnen een bedrijf met redelijk veel managers dan kunt u hen onderverdelen in ruwweg drie categorieën:

Groep 1.
Dat zijn de jagers. Lieden die koste wat het kost voor eigen gewin en status gaan. In hun tomeloze ambitie om de buurman met een net wat grotere auto de loef af te steken, gaan ze voorbij aan zowel bedrijfsbelang als het belang van hun werknemers. Je kunt ze over het algemeen herkennen aan een ‘hit and run’ techniek. Omdat het zo goed staat op hun CV willen ze vaak bij bedrijven met klinkende namen aan de slag, maar nooit langer dan een jaar of 3 á 4. Vaak worden ze een bedrijf binnengeloodst als een soort Messias, ‘de redder die het verschil gaat uitmaken’ en vaak blijkt dat achteraf in negatieve zin ook gebeurd te zijn. De jager ontleend en misbruikt zijn macht aan de status die hem door de directie is toegekend. Zijn motivatie is geld en aanzien.

Groep 2.
De survivors. Dit is een zeer hardnekkige groep. Ze ontstaan in de min of meer klassiekere bedrijfsculturen zoals overheidsinstellingen waarbij het devies lijkt te zijn dat; ‘een ieder stijgt tot het niveau dat ze incompetent zijn om daar vervolgens te blijven zitten’. Deze groep is te herkennen aan hun kantoor dat ze letterlijk als bastion gebruiken. Ze tolereren niet dat hun ondergeschikte slimmer is dan zij en ze doen er ook alles aan om onder zich een chaos te creëren en deze te handhaven om hun superieure status te behouden. Het is een zeer effectieve en veel voorkomende manier van handhaven. Immers als de directie hun aanspreekt op het slechte functioneren dan wijzen ze subiet naar de belabberde situatie en matige capaciteiten op de arbeidsvloer. Survivors halen hun machtsmonopolie uit de filosofie dat in het land der blinden éénoog koning is.

Groep 3.
Psychopaten. Machtsgeile lieden die er een groot genoegen in scheppen u naar hun pijpen te laten dansen. Omwille van hun perverse lol zullen ze er alles aan doen om u het leven zuur te maken. In de ogen van de psychopaat is het bedrijfleven een grote speeltuin waar je naar hartelust mensen kan manipuleren en treiteren. Deze groep ontleent zijn macht aan het valselijk charismatische voorkomen naar de top toe waardoor de top de psychopaat steeds meer vrijheid van handelen geeft. De voornaamste drijfveer van deze lieden is het spelen met mensen. Geldelijk gewin komt op de tweede plaats, bedrijfsbelang speelt in hun ogen geen enkele rol van betekenis. De psychopaat is per definitie een egoïst.

Wat deze drie groepen gemeen hebben is macht, of liever het misbruik daarvan. Maar hoe werkt dat en wat doet macht met je?

Devaluatie van het individu.

Als we kijken naar de machtsverhoudingen op de werkvloer en we stellen ons de vraag waarom managers er geen moeite mee hebben om op oneigenlijke wijze hun invloed te doen gelden, dan vallen gelijk een tweetal zaken op: afnemen van de kracht of vrijheid van het individu, ofwel devaluatie, en het superieur opstellen van de leidinggevenden. Eerst een woordje uitleg over eerstgenoemde.

Moderne bedrijven zijn een soort intensieve ‘mensenhouderijen’ geworden. Vergelijk de situatie gerust met legbatterijkippen die kakelen op het ritme van de prikklok en aan de lopende band eieren leggen wanneer dat van de boer moet. Wie genoeg produceert krijgt graan en wie dat niet doet, tja, die smaakt prima in de soep of verdwijnt in de hakkelaar.

Achter de façade van glanzende gevels van impostante kantoorgebouwen gaan rijen bureautjes schuil waar duizenden mensen voorzien van een personeelsnummer achter beeldschermen zitten. Ze tikken schermen vol en printen dat op ontelbare A4tjes uit. Meestal gaat het om cijfers en begeleidende verklarende tekst. Managers zijn in die zin niets anders dan veehouders, constant bezig met ‘hun’ beesten om ze zo rendabel mogelijk te maken.

De gevolgen van een dergelijke onpersoonlijke aanpak laten zich raden. Het is nu eenmaal makkelijker om varken nummer 34244B met stroomstoten het slachthuis in te jagen dan het lieve huisdier Bigje met zijn leuke gevlekte snuitje, lieve ogen en zacht geknor. Alles gaat een stukje vlotter, productiever, als het feit ontdaan wordt van emotie en daardoor onderweg zijn menselijkheid verliest.

In situaties van machtsmisbruik is depersonalisatie vaak een voorwaarde voor het blijven draaien van de geoliede machine in kwestie. Het (al dan niet gedeeltelijk) wegnemen van de eigen identiteit is namelijk praktisch om een grote groep mensen te besturen. Gevangenen en soldaten krijgen een nummer, hetzelfde kloffie en contact met de bewaarders of officieren en buitenwereld is beperkt. Burgers krijgen een sofi-nummer, verplichte identiteitskaart en de haast onbereikbare overheid houdt de touwtjes in de (trillende) handen. Varkens en andere dieren krijgen een geel genummerd label in de oren. De voorbeelden zijn legio, zie ook hier.

In gevallen van extreem machtsmisbruik, zoals bij seriemoordenaars, blijkt dat depersonalisatie een must is voor de dader. De mens moet als voorwerp of ding worden gezien, los van alle emotie. Dat zorgt namelijk voor een mentale vrijbrief; het opent Pandora’s doos met daarin alle wreedaardige fantasieën van het creatieve brein én de mogelijkheid tot uitvoeren.
Leven zonder enig gevoel en alles benaderen vanuit de strikte ratio zorgt voor een indruk dat weinig dingen belang hebben. Werkelijk alles valt plat te rationaliseren. Dan worden kortstondige kicks belangrijker dan langdurige harmonie en balans. De reden hiervan is dat de mens álle belangrijkheden baseert op basis van het gevoel en de emotie. Dát is de bepalende graadmeter. Wie zijn of haar gevoel dus uitschakelt, onderdrukt tegelijkertijd een groot deel levensplezier en maakt het een eenzijdig gebeuren. Ook al weet uw ratio donders goed dat gevoel slechts het resultaat is van hormonen en andere chemische processen.

Mocht u ooit een seriemoordenaar tegenkomen dan is het raadzaam veel over uzelf te vertellen. Hoe meer de engerd u als een persoon gaat beschouwen hoe moeilijker het voor hem of haar wordt u kwaad te doen. Bij ieder woord over uzelf gaat de psychopaat projecteren op basis van zijn eigen gevoel. Dat kan onze beste man of vrouw niets anders opleveren dan een rot onvoldaan gevoel of, in het beste geval, een schuldgevoel waardoor hij u weer vrijlaat. Maar goed dat terzijde. Terug naar het management.

Managers weten niet wat er leeft.

Volgens Jan Hut van ICT Platform Noord weten managers nog maar nauwelijks wat er leeft op de werkvloer. Alles draait om productie en prestaties en er is geen oog voor het individu. Jan Hut haalt een voorbeeld aan van een manager die op basis van enkele cijfertjes al zijn personeel een e-mail stuurde waarin hij hen de huid vol schold. Feitelijk wordt op deze afstandelijke en botte wijze van communiceren al het individuele personeel gedepersonaliseerd en gebruuskeerd.

Superioriteit

Een ander aspect bij machtsverhoudingen en misbruik is superioriteit. Managers dichten, zoals we hierboven zagen, zichzelf enorm veel kunde en capaciteiten toe waaraan zij zich status en macht ontlenen. Noem het een overdreven of misplaatst zelfvertrouwen. Een houding van “ik weet het beter” komt bij de ander als boodschap vaak over als  “jij bent dom”. In die zin probeert de meerdere al dan niet bewust de ander het gevoel van afhankelijkheid te geven. Feitelijk is hij de waan van zijn eigen superioriteit meer vorm aan het geven. Het kan ook omschreven worden als het metselen van een stevig, haast ondoordringbaar ego.

Kinderen met een papieren hoed en een kartonnen zwaard in de hand voelen zich al snel een echte ridder. Net als een arts of politiefunctionaris maakt ook een manager gebruik van zogenaamde rolattributen om de status te onderstrepen. Daar waar een dokter een witte jas, stethoscoop en oorlampje heeft, gebruikt een agent insignes, handboeien en wapens. Een manager loopt dan weer in een duur streepjespak, rijdt een grote blinkende leaseauto en heeft een vorstelijk kantoor. Een dikke agenda en de mooie secretaresse doen de rest.

Interim-managers gaan nog een stapje verder. Ze springen voor enkele maanden in een bedrijf en gaan daar vertellen hoe het moet. Natuurlijk zitten er prima peren tussen, maar feit blijft dat de belangrijkste taak delegeren is. Niets meer of minder dan anderen vertellen wat ze moeten doen. Op detailniveau kennen ze nog niet eens de helft van wat de gemiddelde werknemer aan praktijkkennis heeft. Dat is de reden waarom een van de meest praktische technieken de hiërarchische communicatie is. De manager zit bovenaan de piramide en de ondergeschikten komen aan hem hun status briefen. Meer dan herhalen wat er gezegd wordt en soms een keuze maken hoeft hij niet te doen. Daarom moet een manager algemene technieken beheersen, diepgang en emotie zijn niet zijn sterkste kant. Ze zijn niet eens nodig om het rad van perfectie en zakelijke kennis voor ogen te draaien. De kern van het leiderschap is hoofdzakelijk spiegelen van wat er in de groep leeft.

Door dit misleidende beeld raakt iemand al gauw onder de indruk. Door het valse gevoel van superioriteit,  is men geneigd het vertrouwen aan dergelijke lieden te schenken en zich in een ondergeschikte rol te voegen. Ze lijken immers zo alwetend en hebben inzicht om U tegen te zeggen. Meesteroplichters zoals heer Oliver maakten dankbaar gebruik van deze methodiek.
Maar is dat vertrouwen wel terecht? Gaat er achter het masker van de manager per definitie een ijzersterke en betrouwbare leider schuil? Prof.dr. C. Snijders, hoogleraar sociologie en innovatie aan de Technische Universiteit Eindhoven denkt van niet.

Managers dichten zichzelf kwaliteiten toe als intuïtie, mensenkennis en ervaring. In het onderzoek dat door professor Snijders werd gehouden analyseerde men diverse managementproblemen. De resultaten waren niet gunstig voor onze jongens met de gladgestreken grote mond. Bij een grote meerderheid van de gevallen had hun ‘ervaren’ beslissing een negatief effect.

De managers vergisten zich dus frequent. Dat is geheel in overeenstemming met het onderzoek van ISS dat uitwees dat managers een verkeerd zelfbeeld hebben en eigenlijk maar wat doen.

De gewone man als psychopaat, het experiment.

De Amerikaanse psycholoog Philip G. Zimbardo vroeg in 1971 aan twintig volwassen studenten of ze zin hadden om mee te werken aan een experiment. In ruil voor een vergoeding werden ze onder toezicht twee weken opgesloten in een gevangenis. Acht mannen werden tot bewakers benoemd en twaalf mannen tot gevangenen. Zimbardo wilde achterhalen hoe hun gedrag zich zou ontwikkelen als gevolg van de rol die ze kregen: de gevangenen moesten zich koest houden, de bewakers moesten bewaken.

Vragen die het team van wetenschappers onder leiding van Zimbardo zich onder meer stelden waren: wat gebeurt er met onschuldige mensen als je ze in kwaadaardige omstandigheden brengt? En: wint de menselijkheid het onder stressomstandigheden van de boosaardigheid? Op de universiteit van Stanford waren cellen nagebouwd. De studenten wisten vooraf dat ze aan een experiment zouden meedoen dat zoveel mogelijk de werkelijkheid zou nabootsen. Dat betekende ook dat een officiële aanhouding volgde en er een aanklacht was: gewapende overval en inbraak.

De onderzoekers hadden twee weken voor het experiment uitgetrokken. Maar je voelt ´m al aankomen, na een paar dagen liep het experiment uit de hand. Onbedoeld werden de bewakers steeds meer sadistisch en kwamen de gevangenen in een zware depressie. Op de zesde dag werd besloten het experiment stop te zetten. Ouders van enkele studenten wilden een advocaat zien nadat ze van een priester – op bezoek gekomen, net als in een echte gevangenis – hadden begrepen hoe de situatie was.

De gevormde omstandigheden waren abominabel. De studenten zagen zichzelf niet meer als proefpersonen, maar als echte bewakers en gedetineerden. Enkele bewakers gingen ´s nachts, als er geen toezicht was, geheel vrijwillig door met hun wrede bedreigingen. Seksuele intimidatie was geen uitzondering. Zelfs ´goede´ bewakers grepen niet in. Niemand dreigde met opstappen. De gevangenen werden alsmaar zieker en leken hun eigen wil te verliezen. Frustraties werden geuit door op de vuist te gaan met bewakers, terwijl anderen emotioneel ineenstortten of onderdanig werden. Zonder te overdrijven kunnen we dus zeggen dat machtverhoudingen bepalend zijn voor het (zelf)beeld van de mens.


( Omstreeks 1860 wisten 'managers' zeer doeltreffende hun 'personeel' te motiveren. Deze klassieke manier van 'inspireren' mag tegenwoordig niet meer. )

De directe aanleiding voor het stopzetten van het experiment was een opname, tussentijds vertoond aan collega-wetenschappers, waar in te zien was dat gevangenen met een zak over hun hoofd, handen en voeten gebonden, naar het toilet moesten huppelen. Twee maanden na het experiment vertelde gevangene 416 hoe hij de opsluiting had ervaren. ´Ik verloor mijn identiteit.´ Hij was niet langer Clay, zo zei hij, maar nummer 416. ´Voor mij was het experiment echt een gevangenis, niet draaiende gehouden door de Staat maar door psychologen.´

Ondanks de ethische vragen die het experiment opriep, was het verloop een succes te noemen. In een paar dagen was duidelijk geworden dat, onder goed georganiseerde omstandigheden, veel mensen in een rol te dwingen zijn waarin ze ofwel misbruik maken van hun macht, ofwel zo geïntimideerd raken dat ze precies doen wat een autoriteit hen oplegt. Zelfs als de situatie in scène is gezet en het in principe mogelijk is om ieder moment op te stappen. In de Verenigde Staten zitten bijna twee miljoen mensen in de gevangenis, de kennis uit het experiment heeft bijgedragen aan de verbetering van de omstandigheden in Amerikaanse gevangenissen. Al is dat dan weer niet doorgedrongen tot in de Abu Ghraib gevangenis.

Meer recentelijk, in 2005, werd opnieuw een dergelijk experiment gehouden. Geheel in de stijl van Big Brother, de Bus, Expeditie Robinson en andere voyeuristische reallife manipulaties zette BNN het minder succesvolle programma Mirror Mission op. Daarbij was de grote vraag hoever een mens te manipuleren valt. Alles binnenin de beschaafde grenzen van de tv-normen, natuurlijk, maar toch werden de twaalf testkezen behoorlijk tegen elkaar uitgespeeld. Door nieuwe vriendschappen onder druk te zetten, mollen in de groep te plaatsen en veelvuldig met de perceptie te spelen werden de grenzen getest. U kunt alle afleveringen online terugkijken via de site van BNN.

De gewone man als psychopaat, de praktijk.

Socioloog Daniël J. Goldhagen gaat in zijn boek ‘Hitlers gewillige beulen’ op zoek naar onder andere de drijfveren van de mensen om mee te werken aan de holocaust. Goldhagen onderzoekt onder andere door middel van een casestudy de werking van Politiebataljon 101. Daarin werden gewone Duitsers tot verschrikkelijke massamoordenaars omgebouwd. Politiebataljon 101 bestond uit doorsnee burgers: van handwerklieden en leraren tot kantoorklerken die door het regime ongeschikt werden geacht voor een soldatenrol.


( managers?)

Dergelijke bataljons waren een deel van de politie die moest instaan voor de 'ordehandhaving in veroverde gebieden' en speelden een belangrijke rol bij de volkerenmoord. Voor Goldhagen zijn drie kenmerken van hoofdbelang. Ze bestonden (a) uit gewone Duitsers, die (b) slechts een povere training kregen waar geen sprake was van ideologische indoctrinatie en die (c) tevens geen lid van nazi-organisaties waren. Het aantal partijleden en SS-militanten was er niet groter dan in de samenleving in haar geheel. Goldhagen beschrijft op aangrijpende manier hoe de leden van de politiebaltaljons betrokken waren bij massale slachtingen. Hij laat daarbij niet na bepaalde beestachtige handelingen tot in de details te beschrijven. Kenmerkend, volgens Goldhagen, is echter dat de mannen deelnamen aan de moorden uit vrije wil. Niemand was verplicht, er was niet zoiets als militaire tucht en er werd zelfs voorafgaandelijk de gelegenheid geboden eruit te stappen. Niemand deed het. Allen draaiden zij vrijwillig mee in de moordmachine.

Goldhagen beschrijft hoe leden van de politiebataljons extatisch reageerden bij de verbranding van honderden joden in de grote synagoge van Bialystok. Goldhagen ziet hen op slag veranderen in adrenalinegestuurde ideologisch strijders, jodenverdelgers. De beschrijving van vernederingen en moordacties loopt gans het verdere deel door met als conclusie: de daders deden het uit vrije wil, uit haat. De smaak van macht, de verheerlijking van misbruik ervan?

Er zijn mensen die beweren dat dergelijke lieden onder Hitler geen keus hadden en bovendien zouden alle duitsers in hart en nieren antisemitisch zijn geweest. Als dat waar zou zijn dan zouden soldaten en medewerkers die zich inzetten tijdens vredesmissies of humanitaire acties zich verre van dergelijke praktijken houden. Helaas is de werkelijkheid anders zo blijkt uit het volgende bericht:

Soldaten en burgers van de multinationale VN-vredesmacht in Kongo hebben ernstig misbruik gepleegd tegen de lokale bevolking die ze moesten beschermen. NGO's en waarnemers spreken van minstens 59 Kongolese vrouwen en meisjes die zwanger raakten door prostitutie en verkrachting, door voornamelijk Urugayaanse en Marokkaanse troepen. Een verwijzing naar de praktijken van de barbaarse vikingen is niet uit de lucht gegrepen.
VN-autoriteiten hebben erkend dat er ernstige beschuldigingen in de zaak zijn, maar hebben geen effectieve mechanismen ontwikkeld om het misbruik te stoppen of de slachtoffers rechtvaardigheid te geven. Aldus een persbericht overgenomen door Indymedia.

Soldaten uit de tweede wereldoorlog, burgers van tegenwoordig of  de machthebbenden van morgen, zonder uitzondering wil iedereen vrijheid. Hoe meer vrijheid, hoe meer eigen verantwoordelijkheid daaruit vloeit. Zo is het ook met macht. Hoe meer ervan verkregen wordt, hoe meer integriteit die nodig is om er op een constructieve manier mee om te gaan. Het is duidelijk dat dit niet voor alle mensen is weggelegd.

Gelukkig is het opstapje van gebruik naar misbruik niet altijd zo rechtlijnig als op het eerste zicht lijkt. Niet iedereen laat zich even gemakkelijk indoctrineren en sommigen zien meer vredelievende principes als heilig. Zo zijn er veel mensen die niet makkelijk te hypnotiseren, manipuleren, indoctrineren of hersenspoelen zijn. Zowel in oorlogs- als in vredestijd zijn dit de personen die zich laten martelen tot de dood volgt. Tijdens het pijnlijke martelproces blijven ze weten wie ze zijn. Voor die groep werkt het sadisme eerder identiteitsverhogend. De keuze om de eigen identiteit niet te verliezen is dus voor ieder individu zelf te maken. Al is er een grote mentale kracht nodig om blijvend verzet te kunnen bieden.

Alle overige vormen van machtsmisbruik.

De kranten staan er dagelijks vol van, pedofielen die kinderen misbruiken, stoere autobestuurders die elkaar te lijf gaan, religieuze groeperingen die vrouwen onderdrukken, illegalen die via koppelbazen aan het ‘zwarte’ werk worden gehouden, vormen van gedwongen prostitutie en ga zo maar door. Ik weet zeker dat u de lijst tot in het oneindige kunt aanvullen met voorbeelden. Ik ben bang dat we kunnen aannemen dat gegeven de situatie in bijna iedereen een machtswellusteling schuil gaat. Toch is er een lichtpuntje. Langzaam maar zeker begint de massa er doordrongen van te raken dat het zo niet langer kan. Het wordt duidelijker dat er wel degelijk een keuze is, zodat wantoestanden aangepakt kunnen worden.

Nederlanders ervaren 'respectloosheid' als het grootste probleem. Dat blijkt uit een enquête die onderzoeksbureau Intomart hield voor het tv-programma Netwerk. Ruim een vijfde van alle ondervraagden vond de manier waarop we met elkaar omgaan problematisch. De stichting ideale reclame (www.sire.nl) besteedt ook tijd aan dit thema door middel van spotjes die frequent op de buis werden uitgezonden. Ze vertellen ons dat gefrustreerd schelden en agressie niet gewenst is en nergens toe leidt.

En nu?

Ik meen met dit stuk afdoende te hebben kunnen onderbouwen dat het nut en de noodzaak van managers in het algemeen niet is aangetoond. Integendeel. Ook zijn we erachter gekomen dat door het toekennen van macht en status aan bepaalde lieden het zelfbeeld vaak negatief beïnvloed wat weer ten koste gaat van diegene die een mindere status en macht hebben. Het alternatief voor het bedrijfsleven is een platte organisatie waarbij iedere samenwerkende groep mensen alleen van hogerhand de kaders van de doelstellingen krijgt aangereikt. Vervolgens moet die bewuste groep zelf maar in alle vrijheid uitvogelen hoe ze daar een invulling aan geven.

Gedragsdeskundige Skinner heeft aangetoond dat een dergelijke op zichzelf teruggeworpen groep een hogere en kwalitatief betere productiviteit aan de dag leggen. Redenen daarvoor zijn toename van arbeidsvreugde en betrokkenheid omdat persoonlijk belang versmelt met bedrijfsbelang. Mensen hebben van nature een heel sterke neiging om zelfregulerend te zijn, toezicht en sturing door managers ondermijnen deze neiging. Dit zien we met name terug bij thuiswerkers. Deze groep heeft een grotere vrijheid en weinig toezicht of directe aansturing. Thuiswerkers hebben een hogere productiviteit en arbeidssatisfactie dan collega’s die hetzelfde vanuit het kantoor doen.

Aan andere kant heb ik laten zien wat de risico’s zijn van het toekennen van macht aan bepaalde individuen. Het is niet ongebruikelijk dat men geheel of ten dele deze verkregen macht misbruikt om persoonlijke doelen te behalen.
Is er nog hoop?
Voor de mens als potentieel machtswellusteling misschien niet maar voor het bedrijfsleven misschien wel. En nee ik verwacht niet dat de BV Nederland naar aanleiding van dit artikel hun bedrijfsvoering ombouwt naar ideaalmodellen zoals Skinner die ziet. Het enige wat ze hoeven te doen is alle managers te vervangen door homofielen.

Homo's zijn betere managers
 
De Amerikaan Kirk Snyder, docent Bedrijfscommunicatie aan de Universiteit van Zuid-Californië, deed onderzoek naar de almaar dalende betrokkenheid bij het werk, de arbeidstevredenheid en de moraal op de werkvloer. Daarbij kwam hij tot een opvallende conclusie: homo’s zijn betere managers.

Uit onderzoek van Towers Perrin eind 2005 blijkt dat slechts 21 procent van de Amerikaanse werknemers zich heel sterk betrokken voelde bij hun werk. Daar staat tegenover dat 85 procent van de medewerkers met een homoseksuele manager als directe overste verklaarde dat ze zich sterk betrokken voelen bij hun werk.

Volgens Snyder hebben de redenen waarom deze werknemers verklaren gelukkiger te zijn dan hun gelijken in andere werkomgevingen niets te maken met het feit dat hun baas homo is, maar wel met de zeven G-quotiënt beginselen (inclusie, creativiteit, aanpassingsvermogen, communicatie, verbondenheid, intuïtie en samenwerking). Deze zorgen voor een beter onderling begrip, en dus een kleinere kloof tussen managers en medewerkers.

G-quotiënt
Het G-quotiënt legt eerder de nadruk op het werkproces dan op het eindproduct en is gebaseerd op inclusie in plaats van op exclusie, omdat homoseksuele mannen weten hoe het voelt om geminacht te worden voor de persoon die ze zijn. Dergelijke managers hebben anno 2006 veel te bieden aan het huidige bedrijfslandschap, besluit Snyder. Hij ontdekte dat hun benadering van leiderschap was gebaseerd op een uniek wereldbeeld dat zich ontwikkelde via hun levenservaring als outsider. 

Update 14-3-2007: Managers willen macht

AMSTERDAM - Macht is de belangrijkste drijfveer voor Nederlandse topmanagers. Geld is minder belangrijk, zolang ze maar meer verdienen dan hun collega's bij de concurrent.
Dit blijkt uit onderzoek van psycholoog en bedrijfskundige Ber Damen. Hij vroeg zeventig topmanagers uit het bedrijfsleven naar hun drijfveren en beweegredenen. Damen is onlangs op dit onderzoek gepromoveerd aan de Universiteit van Amsterdam.


De ondervraagde managers antwoordden altijd ontkennend op de vraag of zij uit zijn op macht. ''Dat is taboe,'' aldus de promovendus. Maar een uitgebreide interpretatie van de letterlijk uitgeschreven vraaggesprekken leidde tot een andere conclusie. Een manager kan wel ontkennen dat macht een drijfveer is, maar als hij even later vertelt hoe hij eigenhandig een einde maakte aan een bepaald probleem, omdat het hem te lang duurde, komt er toch enige machtswellust aan de oppervlakte. Damen: ''Je redt het niet aan de top als je geen macht nastreeft.''

De econoom, werkzaam bij adviesbureau Berenschot, onderzocht ook hoe managers omgaan met hun macht. Hij kwam tot de conclusie dat de leiders van succesvolle bedrijven op een sociale manier macht uitoefenen. Zij tonen meer verantwoordelijkheidsgevoel. ''Zij zetten hun macht in voor het algemeen belang,'' zegt Damen.
Minder succesvolle managers gebruiken hun macht ter meerdere eer en glorie van zichzelf en zijn geneigd zich te omringen door statussymbolen.
Managers hebben weinig behoefte ergens bij te horen en hechten niet aan geborgenheid en emotionele steun. ''Het is eenzaam aan de top,'' aldus Damen. Een zelf verkozen eenzaamheid, dat wel.

Geld is volgens de managers geen drijfveer. Damen is geneigd hen dit keer wel te geloven. ''Ze krijgen al zoveel geld dat ze het niet meer op kunnen maken. Als ze elders twee keer zoveel kunnen verdienen, zullen ze echt niet meteen vertrekken. Topmanagers zijn honkvast, ze hebben gemiddeld 2,5 werkgevers gehad.'' Aldus Het Parool op 14-03-2007.

Update 19-04-07: Fraudeur bedrijfsleven meestal manager

De grootste fraudeurs in het bedrijfsleven zijn oudere werknemers met hoge functies. Dat meldt accountantsorganisatie KMPG op basis van een onderzoek. De fraudeurs maken veelal deel uit van het hogere management of de raad van bestuur. Bijna 90% van de fraudeurs is manager of topmanager. KPMG verklaart dit mede doordat het accountantsbedrijf vooral onderzoek doet naar zwaardere gevallen van bedrijfsfraude.

In 84% van de fraudegevallen kan het bedrijf naar zijn geld fluiten. Ruim 40% van de fraudeurs maken meer dan een miljoen euro buit; in 25% van de gevallen is de schade tussen de honderdduizend en vijfhonderdduizend euro.

Wanneer het management de fraude ontdekt - als ze er al niet zelf bij betrokken is - worden in ruim 20% van de gevallen geen passende maatregelen genomen. Bij 50% van de fraudes werd er geen ruchtbaarheid aan gegeven. Angst voor reputatieschade zou hier bij meespelen.

Motief voor de fraude zou vaak zijn dat de gelegenheid wordt geboden, gecombineerd met hebzucht. Bovendien zouden controlesystemen binnen bedrijven falen.

Update 26-04-07: Topmanagers volgen minder trainingen

Van alle werknemers is de top het minst geneigd een training te volgen. 90% van de eerstelijnsmanagers, 80% van beginnende werknemers en 75% van de ervaren medewerkers volgt dit jaar een opleiding, tegen 60% van de topmanagers. Dit blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Novations Group. Twee derde van de respondenten zegt dat de overstap van specialist naar manager de moeilijkste is die ze ooit gemaakt hebben. De overstap naar ceo vindt minder dan een vijfde moeilijk.
Topmanagers geven elkaar miljoenen

De salarissen van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen zijn in 2006 gestegen tot astronomische hoogten. Dit blijkt uit een overzicht dat afgelopen weekend in de Volkskrant verscheen. 
De totale stijging van topsalarissen bij AEX-ondernemingen was in 2006 tien procent. Aanvoerder in de rangschikking van grootverdieners is Don Shephard, topman bij verzekeraar Aegon. Op zijn rekening werd vorig jaar 6,35 miljoen bijgeschreven.  meer over zelfverrijking hier .
Topmanagers vinden zichzelf erg charismatisch

Hoe kom je erachter wat topmanagers van zichzelf vinden? Simpel: vraag ze welke eigenschappen een succesvol ceo moet bezitten. En voilà: dan vertellen ze natuurlijke welke eigenschappen zij zelf denken te hebben. Headhunter Egon Zehnder deed zo'n onderzoek  (pdf). En wat blijkt? Topmanagers vinden zichzelf erg charismatisch en ethisch.
Update 16 oktober 2007: Schadevergoeding voor 'doodpesten' werknemer
TOKIO - Een rechtbank in Japan heeft de regering veroordeeld tot het betalen van schadevergoeding aan de nabestaanden van een man die zelfmoord pleegde omdat hij voortdurend door zijn baas werd gepest. De hoogte van de schadevergoeding voor de weduwe moet nog nader worden bepaald.

De man, een toen 35-jarige werknemer van een farmaceutisch bedrijf, hing zichzelf in maart 2003 op na maandenlang te zijn gepest door zijn baas. Die zei dingen tegen hem zoals „Jouw bestaan werkt op mijn zenuwen!” en „Ik kan niet geloven dat je een vrouw hebt gevonden om mee te trouwen!”. Ook zei de baas tijdens een eindejaarsborrel tegen zijn ondergeschikte: „Je bent zo vies met je rug onder de roos. Weet je zeker dat je geen ziekte hebt?“ Japanse kantoren zijn traditioneel streng hiërarchisch georganiseerd; bazen uiten geregeld stevige kritiek op hun ondergeschikten. Bron: Telegraaf.
Update 19 mei 2008: Managers mijden lastige verantwoordelijkheden.

Managers in leidinggevende functies vertonen systematisch vluchtgedrag. Zij ontlopen 'lastige' verantwoordelijkheden, er is zelfs sprake van 'managerial no go area's'. Dat blijkt maandag uit onderzoek van adviesbureau Berenschot en het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD).

Uit het onderzoek blijkt dat alle managers ervaring hebben met het negeren van rapportages, het niet diep genoeg durven kijken in de eigen organisatie en dat onvoldoende interesse wordt getoond in de relaties met de klant. Bij een op de vijf managers zou dit leiden tot systematisch vermijdingsgedrag.
Een vijfde tot een kwart van de managers die vluchtgedrag vertonen, delegeren zaken waar zij zelf tegenop zien. Naarmate de groep waaraan leiding wordt gegeven groter wordt, daalt het vluchtgedrag. Ook vertonen ervaren managers minder vluchtgedrag dan hun onervaren evenknie. Bron. Telegraaf

   
Update 19-8-2008: Nederlandse topmanagers hebben in Amerika nepdiploma´s gekocht.

De handelaren leverden via internet aan negen mensen valse universiteitsdocumenten..


Update 17-10-2008:
Managers blijken soms zelf de grootste pestkoppen.

Veel leidinggevenden kunnen blijkbaar niet omgaan met hun macht, waarop ze zich schuldig maken aan het koeioneren van hun personeel. Volgende maand wordt een landelijk congres gehouden over pesten op het werk. Een op de zes werknemers zegt wel eens last te hebben van psychisch geweld, agressie, gewoon geweld of seksuele intimidatie.
Lampie:
Ward Aal:


Stropdassen af en handjes uit de mouwen.



Stropdassen af? Nee, harder aantrekken die dingen en het probleem lost zich vanzelf op.
Op 17-10-2007 0:45:10 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Ganzfeld:
.:

Echt heel goed geschreven stuk met goede humor wat meteen waarheid is. Heb het meteen een aantal keer uitgeprint en aan wat collega's gegeven. Binnenkort maar eens overhandigen aan het management waar ik werk.


Heel goed... het moet zover komen dat het maatschappelijk gezien een schande is om manager te zijn.

Op 17-10-2007 20:22:24 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Ganzfeld:
Ward Aal:

.:

Ganzfeld:


Heel goed... het moet zover komen dat het maatschappelijk gezien een schande is om manager te zijn.


Nee hoor, pukkeltje. Het gaat erom dat de verhoudingen op dit moment niet kloppen en dat er vaak een verkeerd soort mens zit. Jij snapt het punt niet met je verkeerde sarcasme.

Heb je ooit meegemaakt dat de verhoudingen wél klopten en dat er de goede soort mens zat?


:-) I rest my case....
Op 18-10-2007 14:53:57 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
bzzmn: heel goed stuk jongens! wat echter ontbreekt en waar het eigenlijk om gaat is psychopaten in de politiek.

we kunnen veilig stellen dat zeker 95% van onze zogenaamde volksvertegenwoordigers psychopaten zijn. dit is een ernstig probleem want deze halfmensen hebben met uw belang geen belang.

lees ook de site www.sott.net en zoek daar naar "political ponerology"

hier ook een link: http://www.cassiopaea.org/cass/political_ponerology_lobaczewski.htm

nogmaals: dit is een zeer ernstig probleem en waarschijnlijk 100% zeker de oorzaak van alle wereldproblemen op dit moment en in het verleden.

we worden pas echt bevrijdt als we dit probleem onderkennen en er tezamen iets aan doen.

een verplicht neuro-psychologisch onderzoek voor alle kamerleden zou een goed begin zijn.
Op 01-11-2008 19:00:24 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Gerard:
bzzmn:

heel goed stuk jongens! wat echter ontbreekt en waar het eigenlijk om gaat is psychopaten in de politiek.

we kunnen veilig stellen dat zeker 95% van onze zogenaamde volksvertegenwoordigers psychopaten zijn. dit is een ernstig probleem want deze halfmensen hebben met uw belang geen belang.

lees ook de site www.sott.net en zoek daar naar "political ponerology"

hier ook een link: http://www.cassiopaea.org/cass/political_ponerology_lobaczewski.htm

nogmaals: dit is een zeer ernstig probleem en waarschijnlijk 100% zeker de oorzaak van alle wereldproblemen op dit moment en in het verleden.

we worden pas echt bevrijdt als we dit probleem onderkennen en er tezamen iets aan doen.

een verplicht neuro-psychologisch onderzoek voor alle kamerleden zou een goed begin zijn.

Een oud gezegde: Aan de vruchten kent men de boom.
Als we dat toepassen op politiek, weten we dat de boom niet deugd.
(o.a. na het zuur komt het zoet, kwartje van Kok, maar ook uit de hand lopende kosten van allerlei grote projecten, waarbij je soms de indruk krijgt dat men opzettelijk een veel lager bedrag heeft opgegeven om het project erdoor te drukken.)
'Don't forget rule number 6'
Op 02-11-2008 6:46:59 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Olav: Doet me denken aan een oude Loesje-poster:

"Wanneer is een overheidsproject voor de laatste keer getroffen door meevallers?"
Op 01-12-2008 1:32:09 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
eoi: Dit blijft een exceptioneel goed blog.
Op 24-12-2008 18:55:15 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
lindaatje: Maar één Troost:
dit soort lui overleeft niet: want dan heb je de "Macht" en tja, wat dan? Ik heb al deze types zien struikelen binnen de overheid.
Chef 1. "I've got the Power": manipuleerde, sextalk, chaos veroorzakend, vrouwen aanranden, uiteindelijk janken en moest verplicht naar de psychiater, moest eigenlijk ontslagen worden, maar hij was zielig.
Chef 2. "Het knappe vrouwtje" : ik ben knap van uiterlijk, dus ik moet ook een goede baan". Is hopeloos mislukt.
Chef 3. "Ik ben geen ambtenaar, maar zakenman en zoon van een minister": is uiteindelijk uitgekotst.
Chef 4. "Ïk word gediscrimineerd, want ik ben vrouw en zwart": was altijd boos en bleef thuis ook nog boos.
Chef 5 "type Emile Ratelband", realiseerde zich niet dat uit een rose wolk ook regen kan vallen. Gelukkig is ie wel gristelijk .....
ALLEMAAL WEG! Rechtvaardigheid en wijsheid winnen altijd.
CAUTE - Behoedzaamheid
Op 24-12-2008 20:59:06 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Dilettante Emme:
lindaatje:

Maar één Troost:
dit soort lui overleeft niet: want dan heb je de "Macht" en tja, wat dan? Ik heb al deze types zien struikelen binnen de overheid.
Chef 1. "I've got the Power": manipuleerde, sextalk, chaos veroorzakend, vrouwen aanranden, uiteindelijk janken en moest verplicht naar de psychiater, moest eigenlijk ontslagen worden, maar hij was zielig.
Chef 2. "Het knappe vrouwtje" : ik ben knap van uiterlijk, dus ik moet ook een goede baan". Is hopeloos mislukt.
Chef 3. "Ik ben geen ambtenaar, maar zakenman en zoon van een minister": is uiteindelijk uitgekotst.
Chef 4. "Ïk word gediscrimineerd, want ik ben vrouw en zwart": was altijd boos en bleef thuis ook nog boos.
Chef 5 "type Emile Ratelband", realiseerde zich niet dat uit een rose wolk ook regen kan vallen. Gelukkig is ie wel gristelijk .....
ALLEMAAL WEG! Rechtvaardigheid en wijsheid winnen altijd.



Pestkopje ;-)
Op 26-12-2008 21:17:24 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
lindaatje: Pestkopje;-), nee eerder een sukkel met een slecht "karma";-). Ik heb steeds dit soort lieden ontvlucht; jobhoppend, slecht voor m'n loopbaan. Achteraf vernam ik elke keer dat de betreffende "manager" bakzeil had gehaald.

Dilettante Emme:

lindaatje:

Maar één Troost:
dit soort lui overleeft niet: want dan heb je de "Macht" en tja, wat dan? Ik heb al deze types zien struikelen binnen de overheid.
Chef 1. "I've got the Power": manipuleerde, sextalk, chaos veroorzakend, vrouwen aanranden, uiteindelijk janken en moest verplicht naar de psychiater, moest eigenlijk ontslagen worden, maar hij was zielig.
Chef 2. "Het knappe vrouwtje" : ik ben knap van uiterlijk, dus ik moet ook een goede baan". Is hopeloos mislukt.
Chef 3. "Ik ben geen ambtenaar, maar zakenman en zoon van een minister": is uiteindelijk uitgekotst.
Chef 4. "Ïk word gediscrimineerd, want ik ben vrouw en zwart": was altijd boos en bleef thuis ook nog boos.
Chef 5 "type Emile Ratelband", realiseerde zich niet dat uit een rose wolk ook regen kan vallen. Gelukkig is ie wel gristelijk .....
ALLEMAAL WEG! Rechtvaardigheid en wijsheid winnen altijd.



Pestkopje ;-)


(bericht gewijzigd op 27-12-2008 0:25:04)
CAUTE - Behoedzaamheid
Op 27-12-2008 0:24:03 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Dilettante Emme:
eoi:

Dit blijft een exceptioneel goed blog.


Gelijk heb je.

En exceptioneel lang. Was ik even zoet mee :-)
Op 27-12-2008 1:06:26 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Der Roelof: Leuk, om eens in de archieven te duiken van Grenswetenschap.
Er is in de loop van de tijd veel interessants geschreven en behandeld.
Ook ik heb ervaringen opgedaan met interim managers die geschoold waren in de USA. Wat een onwaarschijnlijke onbeschofte onbeholpen klootzakken waren dat zeg.
Ik kon altijd goed ruzie maken met die #$^$#^%#%#(& ers.
Daar komt het vandaan mensen,.... UIT DE US of A. Wij Europeanen hadden onze zaakjes goed voor elkaar, maar hebben ons laten imponeren door vlotte Amerikaanse babbels en toen moesten wij dat zo nodig ook. Want als de Amerikanen het zo doen, dan moeten wij dat ook. Nu zie je waar dat Amerkaans management op gebaseerd is geweest. Op lucht, mooie praatjes, zakken vullen en leegezogen lijken achterlatend.
Het wordt tijd dat we weer meer naar onszelf kijken en niet onze oren laten hangen naar de USA.
Mooi land, maar het klopt daar niet. dat zeg ik je.
Op 23-01-2009 15:41:57 | Kudos: 0 Bericht positief waarderen
 Directe link naar reactie Meld ongepaste reactie
Sitemap - © 2016Grenswetenschap.nl - Reageervoorwaarden