Zover we kunnen terugblikken zien we dat organisaties altijd fikse problemen hebben. Het maakt niet uit of het nu grote multinationals, kleinere bedrijven, ministeries, ziekenhuizen, gemeenten of waterschappen zijn. Problemen kennen ze allemaal.
De aard en ernst van de problemen zijn divers, maar ze zijn ernstig genoeg om vrijwel elke manager dwars te zitten.

Medewerkers binnen organisaties geven veelal managers de schuld van alle problemen die zij ervaren. Managers snappen niet waarover het gaat, wat er speelt op de werkvloer. Men vindt vaak dat managers arrogant zijn en macht misbruiken. ” Managers verdienen veel en doen niets.” En ga zo maar door.

Gelukkig hebben veel managers een geheel andere kijk op hun medewerkers: ze luisteren niet, hebben geen hart voor de zaak, zijn maar ziek of zwanger wanneer het hun uitkomt…

In de praktijk is het wel minder dramatisch dan hetgeen je vaak middels de media oppikt (Daar zie je uiteraard alleen de puur slechte situaties. Goed nieuws is geen nieuws) . De “echte wereld” kent echter naast inderdaad hemelschreiende wantoestanden ook veel min of meer acceptabele werksituaties (en zelfs enkele toppertjes).
De wantoestanden zijn onacceptabel en moeten sowieso opgelost worden. Maar het zou ook buitengewoon prettig zijn als die zeer grote groep matig tot middelmatig functionerende werksituaties een stuk verbeterd zouden worden.

Managers, bestuurders proberen al sinds jaar en dag de problemen te analyseren en op te lossen. Daarbij dapper geholpen door allerhande goeroes en consultants. Goeroes en consultants die telkens weer met nieuwe theorieën en modellen komen, maar die nog niet in staat blijken de problemen daadwerkelijk tot een minimum te reduceren.
Hoe komt dat?

Strategie, Visie en Missie
Organisaties worden meestal gezien als een organisme. Het belangrijkste doel is om te overleven. SWOT analyses geven inzicht in sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Zij vormen de basis voor overlevingsstrategieën, die weer vertaald worden in een visie en missie voor de organisatie. Om de strategische doelen te kunnen behalen worden er met behulp van allerhande modellen concrete plannen gemaakt. Plannen die zich veelal richten op het vergroten van de macht zoals concurrentiemacht, waardoor een organisatie de dienst uitmaakt bij klant en concurrent. Of de macht van de leider, die geen gelijk van anderen nodig heeft omdat zelf vindt dat hij gelijk heeft en dus laat gebeuren wat moet gebeuren.

Maar hebben al die strategieën, visies en missies organisaties voldoende macht gebracht om te kunnen (blijven) bereiken wat ze wilden bereiken? Waar heeft de concurrentiemacht het IBM van de jaren zeventig gebracht? Waar heeft de “macht van de leider” Peron gebracht?

Begin jaren tachtig beschreef de goeroe Thomas J.Peters het wie, wat en hoe van excellente ondernemingen. Het is boeiend om te zien wat er nu van de in het boek genoemde bedrijven geworden is. Ondanks de excellente wijze waarop zij toen met strategieën, SWOT analyses en andere organisatie en management theorieën en technieken omgingen.

Hebben we wellicht iets meer nodig dan zorgvuldig ontwikkelde strategieën, visies en missies? Is macht wel zo nuttig?

De factor mens
De rationele aanpak van de technisch-economische theorieën en het bekijken van de organisatie als open systeem model levert weliswaar enige voordelen op, maar deze blijken niet blijvend, niet voldoende succesvol. De rationele aanpak houdt geen rekening met sociaal-politieke velen die binnen en tussen organisaties bestaan. Wil men organisaties succesvol leiden dan dient er ernstig rekening te worden gehouden met de sociaal-culturele aspecten.
Mensen in organisaties zijn mondig en worden steeds mondiger. Mensen die, naast de meetbare en feitelijke weergave van hun organisatie, zich ook bewust zijn van de andere mensen in hun omgeving met ook ieder hun eigen macht, eigen motivatie en verbeeldingskracht.

Mensen zijn zich best bewust van de feitelijkheden en regels die er binnen de organisatie bestaan en dat is goed. Om te kunnen werken moet je je in enige mate aan afspraken en regels houden. Maar echte prestaties worden pas behaald als mensen worden gestimuleerd om hun verbeeldingskracht te gebruiken, om hun eigen aanvulling en invulling aan strategie te ontwikkelen.

Begin negentiger jaren werd een jonge manager algemeen directeur van een middelgroot verzekeringsbedrijf. De cultuur daar was van degelijkheid, betrouwbaarheid en “we doen het al 100 jaar zo”.

Gegeven de dramatische ontwikkelingen in de financiële wereld, wist hij dat alles anders moest wilde het bedrijf overleven. Hij besloot om niet op de klassieke wijze de analyses te doen en visie, missie, strategie en plannen te maken, want hij besefte dat de mensen binnen het bedrijf al die nieuwe inzichten en plannen toch niet konden en zouden uitvoeren.

Hij klom op de zeepkist en sprak de magers en medewerkers (de MENSEN van het bedrijf) toe: “I had a dream…”…..en wist zijn idee over hoe een middelgrote financiële instelling er uit moest zien (en op welke termijn) aan de managers en medewerkers duidelijk te maken. Slechts de grote lijnen, de bedoeling, de richting. Hij gaf geen details, niet hoe en wat er moest gebeuren. Hij daagde mensen uit daar zelf mee aan de slag te gaan. Vanuit hun eigen positie, rol, hun eigen werk na te denken hoe zij zich zouden kunnen uitleven om, met inzet en plezier, te helpen de nieuwe koers te realiseren.

De afdeling “Levensverzekeringen” zag en greep als eerste de kans en ontwikkelde, volgens hun eigen invulling van de zingeving van de topman razendsnel nieuwe producten, aanpakken van de klant etc. Managers en medewerkers begrepen de boodschap, begrepen de koers die hun bedrijf moest gaan varen om echt succes te krijgen. Maar zij begrepen ook dat zij de vrijheid (maar ook de uitdaging) kregen om voor hun eigen aandeel in het werk hun eigen doelen, hun eigen aandeel en invulling te bepalen. En vervolgens grepen steeds meer mensen de kans om nu eindelijk eens hun eigen ding te doen, hun eigen zingeving te realiseren.

Om een lang verhaal kort te houden: binnen twee jaar na de zeepkist, was dit keurige gedegen nogal starre verzekeringsbedrijf omgevormd in een zeer succesvolle nicheplayer met de modernste producten en instrumenten.

De mensen binnen het bedrijf vonden echter dat er niet zo veel was veranderd, het verloop was tijdens het veranderingsproces niet toegenomen en de sfeer binnen het bedrijf is nog steeds goed.

Logisch, want vrijwel iedereen heeft in behoorlijke mate zijn eigen zingeving kunnen vinden of ontwikkelen binnen de zingeving en richting die de nieuwe manager voor het bedrijf had aangegeven. En dan voel je verandering niet als last, dan ga je lekker door met goed en prettig werken.


Zingeving
Zet, binnen je organisatie, als (top) management eens de deuren wijd open voor “zingeving”. Geef jouw betekenis en jouw richting voor de organisatie. En daag mensen uit om in die zingeving vanuit zichzelf mee te denken en te handelen. Mensen gaan dan hun eigen zingeving vinden, veel inzichten opleveren en zullen met hun enthousiasme tot grote prestaties in staat zijn.
Dit maakt het leiden en sturen van een organisatie wel veel complexer dan het sturen van een organisatie volgens een star theoretisch model. Maar de winst is verschrikkelijk groot. Mensen zijn veel enthousiaster, werken veel effectiever, veranderingen zijn snel en geruisloos door te voeren.

De enkele keer dat ik dit fenomeen heb zien plaatsvinden bleek het te werken. Bleken mensen (en het bedrijf) er een stuk beter van te worden. Dus waar en hoe vinden we de weg om dit breed toepasbaar te maken?

“Zullen we het kankeren niet missen?"

 


Sitemap - © 2016Grenswetenschap.nl - Reageervoorwaarden